Selbst im mittleren Management zögern viele Manager oft davor, Schritte zu unternehmen, die ihre Position gefährden könnten. Sie stellen sich Fragen wie: „Wenn ich nicht der Ressortleiter bin, welche Rolle spiele ich dann?“ und „Wenn ich meine Autorität teile, was bleibt dann noch für mich?“ Der Wendepunkt kommt, wenn sie erkennen, dass sie Kontrolle gegen aktive Beteiligung eintauschen können. Statt sich nur an einer festen Stelle im Organigramm zu verorten, können sie in verschiedenen Bereichen agieren, in einer Vielzahl von Rollen, in denen ihr Einfluss eher direkt als indirekt wirkt. Sie tauschen Positionsmacht gegen Ansehen. Indem sie sich näher an die eigentliche Arbeit heranbegeben, finden sie oft wieder Freude und Zufriedenheit in ihrem beruflichen Wirken.
Fragen zur Struktur
Die folgenden Fragen können auf die Organisation als Ganzes oder auf die Teams innerhalb der Organisation angewendet werden. Nutzen Sie sie, um ein Gespräch über das Bestehende und das Mögliche anzuregen.
- 01Wie beschreiben wir unsere derzeitige Struktur?
- 02Wie lassen sich Produkte, Services, Funktionen, Fähigkeiten etc. in unserer Struktur abbilden?
- 03Was ist zentralisiert? Was ist dezentralisiert?
- 04Was an unserer Struktur ist fest? Was ist fliessend?
- 05Was an unserer derzeitigen Struktur verursacht Spannungen?
- 06Wie würde uns eine gute Struktur dienen? Welche Vorteile würde sie versprechen?
- 07Wie gehen wir innerhalb von Teams mit Rollen und Verantwortlichkeiten um?
- 08Wie lernt oder verändert sich unsere Struktur im Laufe der Zeit?
Was bedeutet es, eine positive Einstellung zu Strukturen zu haben?
Erkennen Sie an, dass Menschen in der Lage sind, sich selbst zu organisieren, wenn die Bedingungen stimmen. Schaffen Sie einfache Regeln oder Vereinbarungen darüber, wie Teams gebildet und verändert werden, und lassen Sie die Menschen dann dort arbeiten, wo ihre Fähigkeiten und ihre Energie sie hinführen.
Was bedeutet es, komplexitätsbewusst mit Strukturen umzugehen?
Organisieren Sie für Anpassungsfähigkeit. Stellen Sie sicher, dass Ihre Struktur von der Peripherie – den Teams, die mit dem Markt in Berührung kommen – und nicht von den Teams im Zentrum bestimmt wird. Erlauben Sie den Teams, sich kontinuierlich umzuorganisieren und nicht alle paar Jahre in großen Schritten. Klären und spezifizieren Sie die Struktur, wenn dies hilfreich ist, aber tun Sie dies mit Bleistift.
Nun, da Sie mit den Dimensionen unserer Theorie vertraut sind, lassen Sie uns erörtern, wie wir diese anwenden können. Wie viele andere Werkzeuge kann auch unser Ansatz auf verschiedene Weise eingesetzt werden. Er kann beschreibend eingesetzt werden, um die eigene Arbeitsweise oder die eines anderen Teams zu beschreiben. Er kann diagnostisch eingesetzt werden, um positive oder negative Muster zu untersuchen, die wir beobachtet haben (z. B. warum fühlen sich neue Mitarbeiter durch den Onboarding-Prozess verwirrt?). Darüber hinaus setzen einige Teams unseren Ansatz ein, um sich vorzustellen, wie sich die Organisation weiterentwickeln könnte.
Wir nutzen es in erster Linie als Instrument zur Bewusstseinsbildung, um Geschichten, Spannungen und Experimente zu erfassen, die in der realen Welt stattfinden. Wir bitten die Teams selbst, das Geschehen zu interpretieren. Unabhängig von der Herangehensweise löst unser Ansatz in den Teams in der Regel ein Umdenken aus, da sie beginnen, ihre Arbeitsweise systemisch zu überdenken. Eine Besprechung ist nicht mehr einfach nur eine Besprechung; sie wird zu einem Forum für die Zugehörigkeit, zu einer Gelegenheit, Informationen auszutauschen, zu einer Chance auf Zustimmung oder sogar zu einer potenziellen Zeitverschwendung. Unser Ansatz regt zu solchen Gesprächen an, und diese Gespräche werden letztendlich zu Veränderungen führen.
Jede Entscheidung ist mit Emotionen verbunden. Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, werden die subkortikalen Strukturen in Ihrem Gehirn aktiviert und lösen eine Kaskade von Emotionen, Instinkten und Körperempfindungen aus. Diese Elemente beeinflussen eine somatische Entscheidung oder führen sie sogar herbei, bevor Sie sich dessen bewusst sind. Dieses Phänomen wird gemeinhin als „Bauchgefühl“ bezeichnet. Das Zusammenspiel zwischen unseren verschiedenen Denksystemen geschieht so schnell und nahtlos, dass wir es oft gar nicht bemerken. Wir halten vielleicht an dem Glauben fest, dass die meisten unserer Entscheidungen objektiv und rational getroffen werden, aber das ist nicht der Fall.
Deshalb sollten Sie an diesem Punkt Ihre Entscheidung bereits getroffen haben. Irgendwo in Ihrem Geist oder Körper wissen Sie es. Entweder Sie glauben, dass wir unsere Arbeitsweise verändern müssen, und sind bereit, diesen Schritt zu tun, oder Sie glauben nicht daran und werden es auch nie tun. Die daran glauben – die Katalysatoren, die Visionäre, die Risikofreudigen – haben verstanden, dass die Zukunft kein erstrebenswerter Ort sein wird, wenn wir nicht ändern, wie wir als Menschen zusammenarbeiten, um die Zukunft so zu gestalten und aufzubauen, dass es die Mitarbeitenden lieben werden, zur Arbeit zu kommen.
Wie geht es also weiter? Die Antwort ist einfach; die Umsetzung ist eine Herausforderung. Wenn Sie eine gewisse Verantwortung über andere haben – in der Wirtschaft, in der Philanthropie, im Bildungswesen, im öffentlichen Dienst, in Ihrer Gemeinde oder sogar zu Hause -, ist es Ihre Aufgabe, die Menschlichkeit, Vitalität und Anpassungsfähigkeit das aktuellen Organisationssystems zu verbessern. Wenn Sie dazu bereit sind, können wir diese Reise gerne gemeinsam antreten.