Die effektive Teilnahme an einer evolutionären Organisation erfordert ein gewisses Maß an Reife und Kompetenz. Mitglieder, denen es an Selbsterkenntnis oder Selbstvertrauen mangelt, könnten das Selbstmanagement als Herausforderung empfinden. Radikale Offenheit, die für eine offene Kommunikation unerlässlich ist, kann zu einschüchternd wirken, wenn es an Verletzlichkeit mangelt. Selbst für diejenigen von uns, die glauben, dass wir unser Ego im Griff haben, kann dies ein Schock sein. Das Gefühl der Unsicherheit über die eigenen Talente und den eigenen Zweck kann die Selbstführung überwältigend machen. Der Übergang zu einem selbstorganisierten Ansatz, sollte als ein ständig entfaltender Prozess betrachtet werden. Eine Übung führt ganz natürlich zur nächsten, und Beherrschung wird durch Wiederholung erreicht. Es ist wichtig, die Reise dort zu beginnen, wo man gerade steht, und die Lernkurve anzunehmen, anstatt sich auf einen idealen Endpunkt zu fixieren.
Fragen zur Meisterhaftigkeit
Die folgenden Fragen können auf die Organisation als Ganzes oder auf die Teams innerhalb der Organisation angewendet werden. Nutzen Sie sie, um ein Gespräch über das Bestehende und das Mögliche anzuregen.
- 01Welchen Ansatz verfolgen wir in Bezug auf Lernen und Entwicklung?
- 02Wie definieren und beurteilen wir Kompetenz?
- 03Wie beeinflusst die Kompetenz die Rollen, die wir einnehmen?
- 04Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sind erforderlich, um unser Ziel zu erreichen?
- 05Wie geben und erhalten wir Feedback?
- 06Wie verbreiten wir Kompetenz und Beherrschung innerhalb unserer Mitglieder?
- 07Wie prägt oder beeinflusst Kompetenz unsere Karrierewege?
- 08Was wird von den Mitgliedern in Bezug auf Lernen und persönliches Wachstum erwartet?
Was bedeutet es, People Positive in Bezug auf Meisterhaftigkeit zu sein?
Erkennen Sie an, dass die Entwicklung persönlicher und beruflicher Kompetenz ein menschliches Grundbedürfnis ist. Wenn es Ihnen gelingt, ein Umfeld zu schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter schnell wachsen, wird es Ihnen nie an herausragenden Kollegen mangeln. Die Menschen sind die Architekten ihres eigenen Wachstums. Lassen Sie sie ihr eigenes Feedback und ihre eigene Entwicklung einholen und steuern.
Was bedeutet es, komplexitätsbewusst zu sein, was die Meisterhaftigkeit betrifft?
Akzeptieren Sie, dass Kompetenz komplex und kontextabhängig ist. Versuchen Sie nicht, Talente und Fähigkeiten auf eine Matrix zu reduzieren. Denken Sie daran, dass die Ehrfurcht vor Fachwissen zu einer festgefahrenen Entwicklung oder zu verpassten Chancen führen kann. Agilität beim Lernen ist eine weitaus bessere Wahl. Ein großartiger Lerner kann sich alles im Handumdrehen aneignen. Ein Hammer kann noch so außergewöhnlich sein, sein Zweck ist auf das Einschlagen von Nägeln beschränkt.
Nun, da Sie mit den Dimensionen unserer Theorie vertraut sind, lassen Sie uns erörtern, wie wir diese anwenden können. Wie viele andere Werkzeuge kann auch unser Ansatz auf verschiedene Weise eingesetzt werden. Er kann beschreibend eingesetzt werden, um die eigene Arbeitsweise oder die eines anderen Teams zu beschreiben. Er kann diagnostisch eingesetzt werden, um positive oder negative Muster zu untersuchen, die wir beobachtet haben (z. B. warum fühlen sich neue Mitarbeiter durch den Onboarding-Prozess verwirrt?). Darüber hinaus setzen einige Teams unseren Ansatz ein, um sich vorzustellen, wie sich die Organisation weiterentwickeln könnte.
Wir nutzen es in erster Linie als Instrument zur Bewusstseinsbildung, um Geschichten, Spannungen und Experimente zu erfassen, die in der realen Welt stattfinden. Wir bitten die Teams selbst, das Geschehen zu interpretieren. Unabhängig von der Herangehensweise löst unser Ansatz in den Teams in der Regel ein Umdenken aus, da sie beginnen, ihre Arbeitsweise systemisch zu überdenken. Eine Besprechung ist nicht mehr einfach nur eine Besprechung; sie wird zu einem Forum für die Zugehörigkeit, zu einer Gelegenheit, Informationen auszutauschen, zu einer Chance auf Zustimmung oder sogar zu einer potenziellen Zeitverschwendung. Unser Ansatz regt zu solchen Gesprächen an, und diese Gespräche werden letztendlich zu Veränderungen führen.
Jede Entscheidung ist mit Emotionen verbunden. Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, werden die subkortikalen Strukturen in Ihrem Gehirn aktiviert und lösen eine Kaskade von Emotionen, Instinkten und Körperempfindungen aus. Diese Elemente beeinflussen eine somatische Entscheidung oder führen sie sogar herbei, bevor Sie sich dessen bewusst sind. Dieses Phänomen wird gemeinhin als „Bauchgefühl“ bezeichnet. Das Zusammenspiel zwischen unseren verschiedenen Denksystemen geschieht so schnell und nahtlos, dass wir es oft gar nicht bemerken. Wir halten vielleicht an dem Glauben fest, dass die meisten unserer Entscheidungen objektiv und rational getroffen werden, aber das ist nicht der Fall.
Deshalb sollten Sie an diesem Punkt Ihre Entscheidung bereits getroffen haben. Irgendwo in Ihrem Geist oder Körper wissen Sie es. Entweder Sie glauben, dass wir unsere Arbeitsweise verändern müssen, und sind bereit, diesen Schritt zu tun, oder Sie glauben nicht daran und werden es auch nie tun. Die daran glauben – die Katalysatoren, die Visionäre, die Risikofreudigen – haben verstanden, dass die Zukunft kein erstrebenswerter Ort sein wird, wenn wir nicht ändern, wie wir als Menschen zusammenarbeiten, um die Zukunft so zu gestalten und aufzubauen, dass es die Mitarbeitenden lieben werden, zur Arbeit zu kommen.
Wie geht es also weiter? Die Antwort ist einfach; die Umsetzung ist eine Herausforderung. Wenn Sie eine gewisse Verantwortung über andere haben – in der Wirtschaft, in der Philanthropie, im Bildungswesen, im öffentlichen Dienst, in Ihrer Gemeinde oder sogar zu Hause -, ist es Ihre Aufgabe, die Menschlichkeit, Vitalität und Anpassungsfähigkeit das aktuellen Organisationssystems zu verbessern. Wenn Sie dazu bereit sind, können wir diese Reise gerne gemeinsam antreten.