VERGÜTUNG IM WANDEL

Da Vergütung oft undurchsichtig ist und mit Rollen und Titeln verbunden ist, kann die Arbeit der Neugestaltung des Systems und das Aufzeigen dessen, was wirklich passiert, Ängste bezüglich dieser Dimension auslösen. Diejenigen, die überproportional vom Status quo profitieren, könnten zögern, sich zu zeigen, sei es aus Schuldgefühlen oder aus Angst vor Korrekturmaßnahmen. Die Benachteiligten wissen vielleicht nicht einmal Bescheid, aber die Konfrontation mit den Tatsachen könnte sie das Gefühl haben lassen, unterbewertet oder nicht genug geschätzt zu sein. Obwohl dies nicht immer möglich ist, kann es hilfreich sein, für alle eine gewisse Risikobegrenzung bereitzustellen, zum Beispiel: „Während wir Transparenz bei der Bezahlung einführen und neue Ansätze zur Vergütung umsetzen, wird niemand ohne Ihre Zustimmung Ihr Gehalt kürzen.“

Fragen zur Vergütung

Die folgenden Fragen können auf die Organisation als Ganzes oder auf die Teams innerhalb der Organisation angewendet werden. Nutzen Sie sie, um ein Gespräch über das Bestehende und das Mögliche anzuregen.

Welchen Ansatz verfolgen wir bei der Vergütung?
Welche anderen Leistungen bieten wir an?
Welche Anreize bieten wir, wenn überhaupt, an?
Wie definieren und gewährleisten wir eine faire Vergütung?
Welche Mechanismen haben wir eingeführt, um Verzerrungen bei der Vergütung zu verringern?
Wie werden Änderungen der Vergütung ausgelöst und durchgeführt?
Bieten wir Gewinnbeteiligung oder Kapitalbeteiligung an?
Wie interagieren unsere Ansätze für Mitgliedschaft und Vergütung?

Was bedeutet es, eine positive Einstellung zur Vergütung zu haben?

Erkennen Sie, dass die Vergütung ein Hygienefaktor ist, der so fair und großzügig sein sollte, dass er keine Rolle spielt. Konzentrieren Sie sich auf Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung, also Bedingungen, die die Motivation tatsächlich fördern. Wenn möglich, sollten Sie zu einer Gewinnbeteiligung (oder einem ähnlichen Konstrukt) übergehen, um alle am Gesamterfolg des Unternehmens zu beteiligen.

Was bedeutet es, bei der Vergütung komplexitätsbewusst vorzugehen?

Akzeptieren Sie, dass keine Formel, kein Stufensystem, keine Qualifikationsmatrix und keine Reihe von Berufsbezeichnungen die Komplexität einer realen Belegschaft ausreichend erfassen kann. Nur durch Transparenz, Dialog und Urteilsvermögen lässt sich herausfinden, was fair ist, und selbst dann werden Sie sich mit inhärenten Problemen wie Voreingenommenheit und Privilegien auseinandersetzen müssen, die sich nicht so einfach beseitigen lassen. Das Thema Vergütung kann nicht gelöst werden, es muss dynamisch angepasst werden.

Nun, da Sie mit den Dimensionen unserer Theorie vertraut sind, lassen Sie uns erörtern, wie wir diese anwenden können. Wie viele andere Werkzeuge kann auch unser Ansatz auf verschiedene Weise eingesetzt werden. Er kann beschreibend eingesetzt werden, um die eigene Arbeitsweise oder die eines anderen Teams zu beschreiben. Er kann diagnostisch eingesetzt werden, um positive oder negative Muster zu untersuchen, die wir beobachtet haben (z. B. warum fühlen sich neue Mitarbeiter durch den Onboarding-Prozess verwirrt?). Darüber hinaus setzen einige Teams unseren Ansatz ein, um sich vorzustellen, wie sich die Organisation weiterentwickeln könnte.

Wir nutzen es in erster Linie als Instrument zur Bewusstseinsbildung, um Geschichten, Spannungen und Experimente zu erfassen, die in der realen Welt stattfinden. Wir bitten die Teams selbst, das Geschehen zu interpretieren. Unabhängig von der Herangehensweise löst unser Ansatz in den Teams in der Regel ein Umdenken aus, da sie beginnen, ihre Arbeitsweise systemisch zu überdenken. Eine Besprechung ist nicht mehr einfach nur eine Besprechung; sie wird zu einem Forum für die Zugehörigkeit, zu einer Gelegenheit, Informationen auszutauschen, zu einer Chance auf Zustimmung oder sogar zu einer potenziellen Zeitverschwendung. Unser Ansatz regt zu solchen Gesprächen an, und diese Gespräche werden letztendlich zu Veränderungen führen.

Jede Entscheidung ist mit Emotionen verbunden. Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, werden die subkortikalen Strukturen in Ihrem Gehirn aktiviert und lösen eine Kaskade von Emotionen, Instinkten und Körperempfindungen aus. Diese Elemente beeinflussen eine somatische Entscheidung oder führen sie sogar herbei, bevor Sie sich dessen bewusst sind. Dieses Phänomen wird gemeinhin als „Bauchgefühl“ bezeichnet. Das Zusammenspiel zwischen unseren verschiedenen Denksystemen geschieht so schnell und nahtlos, dass wir es oft gar nicht bemerken. Wir halten vielleicht an dem Glauben fest, dass die meisten unserer Entscheidungen objektiv und rational getroffen werden, aber das ist nicht der Fall.

Deshalb sollten Sie an diesem Punkt Ihre Entscheidung bereits getroffen haben. Irgendwo in Ihrem Geist oder Körper wissen Sie es. Entweder Sie glauben, dass wir unsere Arbeitsweise verändern müssen, und sind bereit, diesen Schritt zu tun, oder Sie glauben nicht daran und werden es auch nie tun. Die daran glauben – die Katalysatoren, die Visionäre, die Risikofreudigen – haben verstanden, dass die Zukunft kein erstrebenswerter Ort sein wird, wenn wir nicht ändern, wie wir als Menschen zusammenarbeiten, um die Zukunft so zu gestalten und aufzubauen, dass es die Mitarbeitenden lieben werden, zur Arbeit zu kommen.

Wie geht es also weiter? Die Antwort ist einfach; die Umsetzung ist eine Herausforderung. Wenn Sie eine gewisse Verantwortung über andere haben – in der Wirtschaft, in der Philanthropie, im Bildungswesen, im öffentlichen Dienst, in Ihrer Gemeinde oder sogar zu Hause -, ist es Ihre Aufgabe, die Menschlichkeit, Vitalität und Anpassungsfähigkeit das aktuellen Organisationssystems zu verbessern. Wenn Sie dazu bereit sind, können wir diese Reise gerne gemeinsam antreten.