Autorität im Wandel

Das Problem in den meisten Kulturen besteht nicht aus einem Mangel an evolutionären Prinzipien und Praktiken. Diese positiven Beispiele sind offensichtlich vorhanden, aber oft übersehen. Das eigentliche Problem liegt darin, dass sie sich nicht verbreiten. Und sie verbreiten sich nicht, weil die überwiegende Mehrheit der Teams nicht das Gefühl hat, dass sie Besitzer ihrer Arbeitsweise sind. Von den Rollen, die sie spielen, über die besuchten Meetings bis hin zu den verwendeten Werkzeugen wurde ihnen alles vorgeschrieben. Bevor Sie sich Hals über Kopf in die Veränderung der großen Dinge stürzen, bieten Sie Ihren Teams die Möglichkeit, einige Aspekte ihrer Zusammenarbeit eigenständig zu ändern. Das wird einen wesentlichen Unterschied machen.

Fragen zur Autorität

Die folgenden Fragen können auf die Organisation als Ganzes oder auf die Teams innerhalb der Organisation angewendet werden. Nutzen Sie sie, um ein Gespräch über das Vorhandene und das Mögliche anzuregen.

Wie ist die Autorität verteilt?
Wer kann anderen sagen, was sie tun sollen?
Welche Art von Entscheidungen treffen wir?
Wie treffen wir wichtige Entscheidungen?
Wie gehen wir mit Risiken um?
Was kann man gefahrlos ausprobieren? Was nicht?
Welche Entscheidungsrechte haben alle Mitglieder?
Welche Entscheidungsrechte sind für bestimmte Rollen oder Teams reserviert?

Was bedeutet es, Autorität gegenüber positiv eingestellt zu sein?

Erkennen Sie, dass Freiheit und Autonomie die Motivation fördern. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem es sicher ist, etwas auszuprobieren, und in dem es sicher ist, zu scheitern, und Teams werden auf außergewöhnliche Weise lernen und wachsen.

Was bedeutet es, komplexitätsbewusst mit Autorität umzugehen?

Akzeptieren Sie, dass wir uns in einer komplexen und sich schnell verändernden Welt bewegen, in der eine zentrale Kontrolle einfach zu langsam und realitätsfern ist. Verlegen Sie die Autorität an den Rand der Organisation – dorthin, wo die Informationen sind -, damit sich die Teams kontinuierlich anpassen und selber steuern können.

Nun, da Sie mit den Dimensionen unserer Theorie vertraut sind, lassen Sie uns erörtern, wie wir diese anwenden können. Wie viele andere Werkzeuge kann auch unser Ansatz auf verschiedene Weise eingesetzt werden. Er kann beschreibend eingesetzt werden, um die eigene Arbeitsweise oder die eines anderen Teams zu beschreiben. Er kann diagnostisch eingesetzt werden, um positive oder negative Muster zu untersuchen, die wir beobachtet haben (z. B. warum fühlen sich neue Mitarbeiter durch den Onboarding-Prozess verwirrt?). Darüber hinaus setzen einige Teams unseren Ansatz ein, um sich vorzustellen, wie sich die Organisation weiterentwickeln könnte.

Wir nutzen es in erster Linie als Instrument zur Bewusstseinsbildung, um Geschichten, Spannungen und Experimente zu erfassen, die in der realen Welt stattfinden. Wir bitten die Teams selbst, das Geschehen zu interpretieren. Unabhängig von der Herangehensweise löst unser Ansatz in den Teams in der Regel ein Umdenken aus, da sie beginnen, ihre Arbeitsweise systemisch zu überdenken. Eine Besprechung ist nicht mehr einfach nur eine Besprechung; sie wird zu einem Forum für die Zugehörigkeit, zu einer Gelegenheit, Informationen auszutauschen, zu einer Chance auf Zustimmung oder sogar zu einer potenziellen Zeitverschwendung. Unser Ansatz regt zu solchen Gesprächen an, und diese Gespräche werden letztendlich zu Veränderungen führen.

Jede Entscheidung ist mit Emotionen verbunden. Wenn Sie vor einer Entscheidung stehen, werden die subkortikalen Strukturen in Ihrem Gehirn aktiviert und lösen eine Kaskade von Emotionen, Instinkten und Körperempfindungen aus. Diese Elemente beeinflussen eine somatische Entscheidung oder führen sie sogar herbei, bevor Sie sich dessen bewusst sind. Dieses Phänomen wird gemeinhin als „Bauchgefühl“ bezeichnet. Das Zusammenspiel zwischen unseren verschiedenen Denksystemen geschieht so schnell und nahtlos, dass wir es oft gar nicht bemerken. Wir halten vielleicht an dem Glauben fest, dass die meisten unserer Entscheidungen objektiv und rational getroffen werden, aber das ist nicht der Fall.

Deshalb sollten Sie an diesem Punkt Ihre Entscheidung bereits getroffen haben. Irgendwo in Ihrem Geist oder Körper wissen Sie es. Entweder Sie glauben, dass wir unsere Arbeitsweise verändern müssen, und sind bereit, diesen Schritt zu tun, oder Sie glauben nicht daran und werden es auch nie tun. Die daran glauben – die Katalysatoren, die Visionäre, die Risikofreudigen – haben verstanden, dass die Zukunft kein erstrebenswerter Ort sein wird, wenn wir nicht ändern, wie wir als Menschen zusammenarbeiten, um die Zukunft so zu gestalten und aufzubauen, dass es die Mitarbeitenden lieben werden, zur Arbeit zu kommen.

Wie geht es also weiter? Die Antwort ist einfach; die Umsetzung ist eine Herausforderung. Wenn Sie eine gewisse Verantwortung über andere haben – in der Wirtschaft, in der Philanthropie, im Bildungswesen, im öffentlichen Dienst, in Ihrer Gemeinde oder sogar zu Hause -, ist es Ihre Aufgabe, die Menschlichkeit, Vitalität und Anpassungsfähigkeit das aktuellen Organisationssystems zu verbessern. Wenn Sie dazu bereit sind, können wir diese Reise gerne gemeinsam antreten.